Представим себе предприятие, которое подвело итоги работы за очередной период и выявило убыток, хотя ожидалась прибыль. Предположим, что сложившаяся ситуация полностью обусловлена внутренними факторами, и перейдем к вопросу о причинах такого положения вещей.
Где их искать? Может быть в коммерческом отделе, ведь он же обеспечивает приток денег в организацию? Но коммерческий отдел перевыполнил план продаж. В производстве? Оно работало более интенсивно и ритмично, чем в предыдущем периоде. Почему же сложилась такая ситуация? На ком должна лежать ответственность? Как добиться положительных изменений?
Дать ответы на поставленные вопросы может внедрение финансовой структуры, позволяющей:
- оценить вклад любого подразделения в достижение результатов деятельности предприятия;
- распределить функции управления затратами между подразделениями предприятия;
- следить за формированием издержек на любом уровне управления предприятия.
Другими словами, для решения поставленных задач требуется внедрение системы управления и учета по центрам финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности (центр финансового учета) — группы подразделений, различающиеся по видам предоставленных им полномочий или целям деятельности, наделенных материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.
Чем же так плохи организационные подразделения предприятия и почему для целей управления и учета не подходит организационная структура?
Тем, что организационные подразделения выполняют функции, различающиеся с финансовой точки зрения. Выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью управления предприятием, основанном на оценочных показателях, ответственность за исполнение которых несут руководители подразделений.
Выделяют следующие виды центров финансовой ответственности:
- центр затрат — центр ответственности, который для выполнения своих функций потребляет затраты (отдел кадров, бухгалтерия) и не принимает непосредственного участия в формировании финансовых результатов. Руководители этих подразделений несут ответственность за объем затрат;
- центр доходов — центр ответственности, который осуществляет сбыт от лица предприятия и формирует предложения по ценам и объемам продаж (коммерческий отдел);
- центр прибыли — центр ответственности, на который возложена ответственность за формирование прибыли от основного вида деятельности. Такие центры должны следить за тем, чтобы доходы от основного вида деятельности покрывали расходы. При этом руководители подобных подразделений не имеют права принятия инвестиционных решений (филиалы, представительства, обособленные подразделения);
- центр прибыли и инвестиций — центр ответственности, который не только занимается формированием прибыли, но и имеет права принятия инвестиционных решений (генеральный директор акционерного общества).
Необходимо отметить, что разделение на центры прибыли и центры прибыли и инвестиций является прерогативой тех организаций, которые имеют сложную организационную структуру (с филиалами, представительствами, обособленными подразделениями). В менее крупных фирмах зачастую строят финансовую структуру с 3 видами центров финансовой ответственности, не выделяя центры прибыли отдельно.
С другой стороны, практика внедрения говорит о том, что даже в менее крупных организациях бывает необходимо применение всех 4 видов центров финансовой ответственности уже просто ввиду правовых оснований деятельности фирмы. Например, устав ООО лишает директора права принятия инвестиционных решений, ограничивает его функции оперативным и тактическим управлением и наделяет подобными функциями общее собрание участников.
Вернемся к примеру, с которого мы начали. Работа какого звена была неэффективной в отчетном периоде? На ком лежит ответственность за неудовлетворительный финансовый результат? Где необходимы изменения для улучшения ситуации?
С учетом изложенного нами выше, ответ очевиден. Коммерческий отдел несет ответственность за формирование доходов, производство — за эффективное преобразование затрат в готовую продукцию, но ни одно из этих двух подразделений не уравновешивает между собой доходы и затраты. Эти функции выполняет центр прибыли, который чаще всего представлен директором.
Значение финансовой структуры фирмы в решении проблем управления предприятием не ограничивается ответами на вопросы сродни тем, что приведены нами в примере. Разработка финансовой структуры открывает большие возможности управления финансовыми результатами (в частности — затратами), когда ложится в основу системы управления и учета по функциям (activity-based costing).
На сегодняшний день работы по проектированию финансовой структуры предприятия традиционно предваряют основную работу по внедрению системы бюджетирования, поскольку сложно принимать правильные управленческие решения, не имея возможности анализа бюджетных и фактических затрат и финансовых результатов (а также отклонений между ними) в разрезе центров финансовой ответственности.
Не лишено возможности построения финансовой структуры и популярное прикладное решение 1С:Управление производственным предприятием (далее — 1С:УПП). Тип ЦФО выбирается пользователем при редактировании справочника управленческих подразделений предприятия (справочник «Подразделения»).
Классическая схема несколько осложнена разработчиками дроблением центров затрат на центры нормативных затрат (тех, которые зависят от объемов производства, например, затраты цехов) и центры управленческих затрат (слабо связанных с деловой активностью, например, затраты отдела кадров), а также выделением центров маржинального дохода, которые позволяют осуществлять финансовое планирование в разрезе сегментов бизнеса.
Используются центры финансовой ответственности в подсистеме 1С:УПП «Бюджетирование», которая не отвечает, однако, исключительно за ввод плановых данных, но и может перерабатывать фактические данные других подсистем 1С:УПП и приводить их в соответствие с принятой финансовой моделью деятельности предприятия (в том числе и на отдельном плане счетов).
Автор: Дмитрий Трифонов
26 августа 2013 г.
DmitriBudgeting@inbox.ru
